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  • 規模不到百人新創公司,該如何規劃HR工作?03-12-2018

    先跟大家分享2個挺普遍的例子。

    一個項目在Pre-A 輪,還不到20人。幾個創辦人都沒有超過5人團隊的管理經驗,但非常一致地認為「人」是最重要的,希望建立一個好的管理體系,也希望機制能幫助他們來標準化管理行為。這個項目的創辦人來找我的時候,幾乎把他知道的所有HR職能都列了出來,問我怎麼判斷哪些工作更重要,哪些工作要體系化。

    另一個項目快100人了,業務和團隊發展都非常迅速。因為還沒招到合適的HR負責人,由一位創辦人自己在負責HR的工作。這個創辦人看到自己負責的HR工作裡到處都是坑,比如沒有績效機制、沒有薪酬體系、沒有入職培訓、沒有規範的管理者選拔和培訓機制,等等。但又不知道該從何入手。

    我給他們的第一個建議都是:不要輕易做制度。 如果不知道該做什麼、怎麼做,不如不做。這裡有3個原因:

    HR制度建起來難,取消更難。比如,你沒有經過仔細的規劃,加了一項性價比不高或者公司長期負擔不了的福利,三個月之後發現問題了,你怎麼辦?一個公司宣布取消一項福利,即使這項福利平時壓根沒用,員工也會懷疑公司財務出問題了或者文化不好了。

    HR制度不是建起來就發揮作用了,而是需要經營的,並且是要長期的經營才能有用。比如,我們建立了上下級必須兩週做一次面對面溝通的機制,但是並沒有人去確保這些溝通發生、也沒有人去幫助manager提高溝通質量,那麼這個機制就形同虛設。一旦有一個制度形同虛設,公司所有制度的嚴肅性都可能遭到損害。

    制度建立和經營的過程可能會過度吸引團隊的注意力,而起到反作用。比如,公司要建一個績效考核機制,並且把薪資和績效結果掛鉤,團隊成員就花很多時間去搞清楚現在做的工作怎麼樣能得到好的績效結果,當manager做績效溝通的時候,大家可能更關心薪資是怎麼調整的而不是績效到底怎麼改進。機制越複雜,消耗的注意力越多。如果公司裡的大部分人自我驅動力都很高,績效考核機制反而會使得外部刺激替代了自我驅動力,而造成損失。

    我的第二個建議是: 忘記HR專業術語,回到人才管理的初衷。

    什麼是人才管理的初衷?——讓公司裡的人能最大化地促進公司的發展。在這個初衷下,我們只需要關心3個方面:

    每個人推動公司發展的驅動力(以下簡稱「個人驅動力」)

    不同的人組織在一起的有效性(以下簡稱「組織有效性」)

    團隊能力和公司發展的匹配程度(以下簡稱「能力匹配度」)

    不同階段的公司,要保證這3個方面不出問題,所需要關注的點是不一樣的。早期的新創公司在精力有限的情況下,並不需要面面俱到,而只要專注在解決「未來6個月內的問題」上。

    20 人以內的初期公司
    這個階段,最重要的工作是「招聘」和「內部溝通」。

    這裡說的「招聘」,不是簡單的招到足夠的人來幹活,而是要嚴格把好招聘這個關,確保個人驅動力和能力匹配度。每個人都要充分認同公司講述的創業故事,有著共同追求。在這個情況下,創辦人不需要費盡心思使用管理手段去「驅動」大家,而是可以專注在把這個創業故事做成功。

    為了做到這一點,即使創辦人在集中招聘的時候投入絕大部分的時間在招聘上,都不為過。

    這裡說的「內部溝通」,不是全員大會,不是心靈雞湯,而是每個人對彼此的了解和持續的坦誠溝通。20人以內,完全可以依靠相互熟悉和信任的親密關係組織地很好。即使有混亂,也不會影響整體的組織有效性。親密關係還會對大家的個人驅動力產生1+1>1 的影響。

    這種親密關係,是通過隨時保持訊息的透明、遇到問題或衝突能及時面對面溝通、組織有效的團建活動促進深入的了解而建立起來的。

    在這個團隊規模下,建立親密關係的成本,並不會比建立規則、流程和機制的成本要高。

    20-100 人的發展中公司
    這個人數跨度看起來很大,其實公司發展起來速度就是很快的。這個階段,最重要的工作是「管理者的選拔、培訓和績效管理」、「系統化的內部溝通」、和「入職培訓」。

    為什麼一個公司看起來高速發展的階段最重要的事情卻不再是招聘呢?招聘當然還是重要的,但創辦人要做到對招聘結果的完全控制會越來越難,一方面招聘工作會轉向標準化,另一方面中層管理者會對決策產生較大影響。這時候,與其抓招聘本身,不如抓中層管理者。

    同樣的,對整個公司的組織有效性產生關鍵影響的,正是這些中層管理者。他們是在一線分配工作、管理項目進度和質量、直接對員工提出反饋的人。公司最重要的事情是什麼?公司想要什麼樣的結果,是管理者通過日復一日的管理傳遞給大家的。

    在這個規模下,公司再扁平,都會不可避免地出現一個樹形結構,管理者就是其中的一個個訊息樞紐。做好管理者的管理,好比是「扼住了命運的咽喉」。當管理者是所有人的表率、有能力選擇志同道合的人加入公司、有能力讓團隊做對的事情並且有高質量產出的時候,團隊的驅動力、組織有效性和能力匹配度就有了基本的保障。

    但是,只做管理者這個樞紐建設還不夠,因為樞紐的偏差和損失在所難免。在團隊人數較少的時候,這個損失會由親密關係來彌補,而隨著人數增加,親密關係逐漸減弱,我們必須要補充其他的訊息通路,來保證創業故事、戰略目標和業務結果評價的準確傳遞。因此,這時候要做系統化的內部溝通,而不僅僅是點對點的溝通。例如,內部網站,定期的全員大會或郵件,團隊建設的活動,等等。

    事實上,入職培訓也可以認為是內部溝通中的一種。我單獨把它提出來講,是因為這個時候的新員工比例相對較大,很有可能在30%以上,而且會出現短時間內湧進來的情況。他們從定期的員工大會獲取訊息的效果相比於老員工要差得多,入職培訓可以加速他們從固定的內部溝通中獲取有效訊息。這裡的入職培訓可以非常簡單,甚至只要有一次午餐會,做一次問答都會有幫助。

    除了以上這些被我列為「最重要的工作」之外,創辦人還可以根據公司情況,判斷在 「驅動力」、「組織有效性」和「能力匹配度」上哪裡的問題比較大,來決定做一些更多的工作。
    當公司規模接近100人的時候,一定要開始考慮搭建立HR制度了,這時候如果還沒有一個能做策略、做架構的HR,就要考慮抓緊時間招聘了。

    本文授權轉載自36氪,作者:光澗實驗室