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  • 淡化學歷思維、請人重質不重量,好老闆的五大準則你有嗎?18-02-2019

    今天我們來討論一下管理,用比較正面的態度去探討如何改善台灣的就業環境。

    很多台灣人常常埋怨台灣的創業和就業環境不佳,但畢竟環境是人堆積出來的。如果每個人對於就業和雇員的標準都有所堅持,自然環境就會因為經濟力和政治力自然演進。

    但這前提都是自己當老闆必須要有所堅持,否則上樑不正下樑歪。

    今天要討論的,可能作為一位老闆的評分標準,而提出來,是因為其實台灣很多公司的老闆以此標準來看,管理方式可能都是不及格的。因此,大家可以共同省思,一起攜手進步。

    準則一:淡化學歷思維、封殺小團體
    台灣,乃至所有華人地區都有個很變態且扭曲的思維,那就是用學歷看人。

    一千四百多年前就實施的科舉制度,使人真以為「書中自有黃金屋、書中自有千鍾粟、書中自有顏如玉」,科舉制度不只是榮華富貴之路,其實更是華人各朝各代政府用來進行思想監控的工具。而一千四百多年後,這種思維根深蒂固,大家都司空見慣了。

    在台灣,我個人最討厭的就是業主講甚麼:「我們公司標準很高啦,只請公立學校畢業生。」甚至更腦殘的,會講:「只請台大,其他的履歷直接略過」

    而這種說法在台灣被視為「非常裡所當然的」,同樣的道理,你可以從台灣人介紹人超喜歡報學歷,很多人甚至會三八到把學歷寫在名片上,你就知道名校對台灣人多重要。亞洲(尤其東亞)外,你會發現大部分人介紹人都是介紹「對方是做甚麼的」,很少會提到對方的學歷。

    而這種思維在台灣人眼裡認為是很正常,其實對於企業文化有毀滅性衝擊。

    大家都知道公司裡面最令人討厭的就是派系、小團體,當公司內部形成這些莫名的意識形態,會變成公司內部的工作流程和管理制度通通都形同虛設,因為只要碰到小團體摩擦,大家會找千百個理由阻撓工作進行。

    而從企業文化的角度來看,小團體容易使人養成優越感,讓公司內產生更多不必要的瑜亮情節。

    而學歷思維,就是最純粹的小團體溫床。

    擁有名校學歷的人,不見得有能力、不見得有資歷,但是若連老闆都幫他們背書,就已經在公司內埋下了一顆文化毒藥。

    身為一位老闆,要識人,請堅持先從心態行為或是能力著手,絕對不要以學歷取人,這乍聽之下很簡單,但是卻是台灣幾十年來無法根除的遺毒。

    準則二:主動提倡員工訓練

    員工訓練在很多台灣人的聯想中,是被老闆逼去那種非常枯燥無味的講座和看不懂重點的考察活動。

    其實員工訓練並不見得一定食古不化,現代的老闆可以用更彈性的方式將資源加以利用。

    在美國科技業不管是大公司還是新創,很多(甚至大部分)都有為每一位員工編列「訓練預算」。美國其他產業很多公司也有編列部門的彈性訓練預算,員工可以隨時申請支用。而這筆預算沒用掉公司不會發給你,但是如果你想要買書、上課、去參加研討會,甚至買一些硬體設備回來研究,公司都會同意。

    過去敝人觀察到的經驗,很多公司都編列兩千美金左右的訓練預算,而敝人過去旗下的工程師除了買書、上課以外,還有人用這錢買機票去國外參加程式語言與技術研討會。而項目當然不止於技術,管理課程、領導顧問等也都可以支用訓練預算。(當然更優的待遇甚至會出錢讓員工去讀碩士,但是那另當別論了)

    而這制度其實很值得很多老闆學習。不光是編列預算鼓勵員工自主學習,更提供員工部分的工時彈性讓員工有時間精進。

    從員工的角度看來,公司主動提供訓練預算和部分工時彈性,讓員工不會因為工作繁忙而沒有時間去進修來提升自己的技能。而當員工不須在兩者之間取捨,員工更有可能會留在公司繼續為公司努力工作。

    從老闆的角度看來,自己內部訓練出來的員工會比從外面請進來的更有價值(因為不須重新熟悉公司內部環境)。如果基層員工希望能花時間學習管理,反而讓老闆更容易辨識出誰有能力勝任管理職。

    最重要的是,員工是否會利用這些資源,也讓老闆知道誰是真的有雄心壯志的員工,而不是來這邊領死薪水的。

    準則三:請人重質不重量,不要亂請實習生

    在台灣長大,不管是上市公司還是中小企業,自己看到眼裡就覺得不管是開甚麼公司都要請一堆人。

    過去或許是如此,但是今天因拜科技所賜,今天的公司除非是低階服務業或是低技能勞動力,不然人力應該都很精簡。個人過去四年在台灣看到的狀況,就是連科技新創這種勞力精簡產業都有人事肥大的問題,相較於同期、同樣籌資規模(指相對階段,不是絕對金額)的美國新創,台灣的公司請來做同樣工作的人常常都比人家多三成、甚至一倍都有。在美國看到的B輪軟體科技公司大部分都還沒超過五十人、A輪常常都在二十幾人上下、種子輪常常都是個位數;而自己在台灣與幾十家新創公司接觸的情況,幾乎每次都會被一屋子的人嚇到。

    其中最主要的原因是因為台灣人觀念中就是低價勞力密集的出口經濟模式,只要人多就好辦事,而台灣人工相對於物價是非常地便宜,要請人當然沒在手軟。

    而這種文化養成一種壞習慣,就是很多公司習慣請一堆資歷很淺的年輕員工,更糟糕的可能還會請好幾個實習生。

    什麼「三個臭皮匠,勝過一個諸葛亮」,商業上根本不會有這種事情。因為請三位臭皮匠,光是管理和溝通成本就消耗掉大半資源了。

    投資年輕員工和實習生,重點在於一年後、數年後這些員工能發揮的潛力,而不是此時微小的勞動力產出而已。

    況且,實習生產業經驗不夠,一家有行業道德的公司,根本不應該拿實習生的產出去服務客戶。收實習生是在投資,不是在壓榨。如果沒有計畫花時間培養實習生轉為正職員工,那拜託,請不要浪費時間請實習生。

    做一位好老闆,請把請三位菜鳥和實習生的錢,用在請一位相關產業的資深員工,通常這都會事倍功半。

    準則四:禁止裙帶關係
    這邊又要講到台灣人習以為常的現象:滲入職場的裙帶關係。這邊裙帶關係的意思,就是跟公司創辦人或高層有關係的人在公司內享有特權。

    敝人過去做過幾次在台灣人眼裡看來會很白目的事情,那就是筆者善意地回絕了讓一些投資人的子女進入敝人的公司上班。敝人也了解,做這種事情,在台灣就是「不給面子」,會得罪人的。若只是學生暑假來插花,創辦人當作自己做人情兼保母就算了;但是要公司支薪養一位不夠格的員工,在其他創辦人都不是華人的情況下,這種作法無法交代。

    但是這種情況在台灣層出不窮,不要說公司內誰誰誰的小孩、誰誰誰的姪兒,連要徵詢意見都會問誰誰誰的爸媽、誰誰誰的叔嬸、誰誰誰爸媽的老朋友。過去敝人碰到其中一個案例,就是某新創公司的創辦人找來他在「X研院」當主任(做電子)的叔叔來當顧問「講大數據」。

    而事實上,這位叔叔一輩子從來沒碰過相關軟體技術,連機器學習、大數據和資料倉儲的差別都不知道。創辦人徵詢敝人的意見,敝人也不諱言的指出一家還沒上線的平台App新創公司不需要急著去搞甚麼大數據、更不需要馬上花大錢去買這位親戚推薦的資料倉儲系統,而對方則是以因為是「叔叔」又是「X研院」的人建議,結果真的花了好幾千塊美金去買了套資料倉儲系統。(後來當然是完全沒有用到)

    這種看似無傷大雅的現象,其實是很明顯地告訴公司內的其他員工:「一個人跟創辦人和公司高層的關係,比資歷和專業重要。」

    很多台灣人碰到跟老闆有關係的同事都會畢恭畢敬(說穿了就是「屁屁搓」),這其實是非常惡劣的工作文化。

    做一位好老闆,請杜絕公司內這種情況,如果真的要請親戚朋友(而對方真的合乎資格),也請把這位親戚朋友塞到別的部門或是自己沒有影響力的地方,以達到迴避利益衝突的目的。

    這作法不只是保護公司的效率,更是顧及公司其他員工的自尊和觀感。

    準則五:賞罰分明,慢慢聘,快快炒
    其實這條跟上一條密切相關。除了裙帶關係以外,台灣企業文化很惡劣的一環就是輩分制度。

    若不是創辦人的皇親國戚,只要熬成老油條,在公司裡面作威作福也沒人敢吭聲。

    老油條在公司裡面最大的問題就是因為鬆懈了,人性醜惡的一面就顯露無遺。老油條忌妒心強,嘴上好鬥,時常搞得同事手下敢怒不敢言,但是偏偏老油條都光說不練,自己每天用公權力找碴、欺負新人,但是其實自己根本沒有能力達標。

    一位好老闆應秉持「賞罰分明」的原則。不管一個人資歷是深是淺、不管一個人的關係如何,公司都應該照實進行績效核評(Performance Review),而且達標與否馬虎不得。

    聘人要看準能力資歷再聘,而要解雇人,則是確定幾次核評都發現沒有產出就馬上滾蛋。不縱容老油條、不容忍酸葡萄、不包庇慢郎中。

    本文授權轉載自數位時代,作者:蕭瑟寡人